Care, Code, Create｜生醫創新行動者日誌

      在台灣的生醫創新圈，你可能見過這樣的場景：一項技術剛獲國家新創獎，還登上頂尖期刊，卻在商品化過程中無疾而終。究竟問題出在哪？我們或許可以從「生醫新創的雙重人格」說起。 一邊是學術發表的邏輯，另一邊是商品量產的規則；這兩者在本質上截然不同。 學術發表強調創新、原創性與實驗室成果的展現，甚至可以在缺乏完整流程與標準化的情況下取得高度肯定；但商品化卻要進入製程設計、品質穩定、法規符合與市場需求驗證的長征。這不是學術論文的延伸，而是一個完全不同的戰場。 這種「雙重人格」現象導致許多技術一旦技轉出去，便無法成功走完商品化流程。製程不可控、關鍵原物料來源不穩定、無法進行量產良率查核等問題層出不窮。而技術原創團隊往往因缺乏商品化經驗，無法協助解決困境。 例如，一位熟悉技術研發的教授，帶領研究團隊花了三年時間打造出一款新型分子診斷平台，獲得了國際期刊刊登與國內多項創新獎項的肯定。然而，當技術轉授給法人或新創公司後，卻發現平台使用的原料來自國外手工配製、無穩定來源；製程中無法設計標準化品管點，也無法確保不同批次的一致性。最後，儘管技術概念極具潛力，仍因商品化門檻過高而黯然退出市場。 這樣的例子並非個案，而是結構性問題的縮影。學術體系的技術養成邏輯，與商品化的邏輯根本不同。前者重視創新性、論文發表與實驗可行性；後者關注標準化、重複性、製程穩定、法規與市場接受度。兩者缺乏對話橋樑，導致在技術轉譯過程中產生巨大斷層。   法規端與行銷端的思維差異，更加劇這種裂痕。主管機關重視的是風險控管與安全性，但市場與募資方卻在意產品亮點與差異性。若缺乏整合這兩端需求的策略角色（如 CEO/COO 或產品經理），技術就很可能陷入「好但無法落地」的困局。 需要完整的「商品化策略整合框架」 真正能走進市場的生醫創新，背後至少有三種策略的協同作戰： 製程策略（能不能穩定生產？） 法規策略（能不能順利查驗登記？） 行銷策略（能不能成功差異化並被認可？） 而推動這三者的，不是一個領域的能力，而是「跨域整合」的能力。 如果我們希望台灣生醫產業真正孕育出下一個台積電，不僅要強化技術研發，更要認清新創的雙重人格，並補上那條從創新到落地的橋樑。願未來的政策設計與創業生態系，能正視這個結構性問題，將資源導向那些真正能走到市場、服務病人的...

          這學期開設的「以醫技專業領航生醫產業創新發展」課程，原本的設計目標，是希望能幫助醫技系與生醫背景學生瞭解如何將所學應用於創新實務。然而，在選課名單上，我們不只看到了醫技系的熟面孔，更出現了來自植物科學、生科所、藥學系等各系所的學生，這些來自不同領域的年輕人選擇走進這門課，投射出一個共同訊號：他們正在尋找方向、尋找一種能力，可以跨越學術與產業之間的鴻溝。 在課堂中，我們看見學生對於未來的迷茫，也看見他們對跨域整合的渴望。 學生A曾參與創業競賽，帶著醫技系背景與對未來的期待選擇這門課。他發現，與其僅止於研發技術，如何在產品開發初期進行風險評估、專利佈局、洞察市場需求，才是真正的關鍵。他從老師們的親身經歷中，首次體認到醫技人也能在不同的創新場域發光發熱。 學生B則坦言自己沒有商業背景，卻深感老師以淺顯方式帶領學生認識生醫產業與新創模式，讓她得以一步步理解從臨床痛點出發，到建立解決方案所需要面對的挑戰與複雜度。她不再只是背誦理論，而開始學習如何應用所學於真實世界。 學生C來自植物與微生物學系，平時少有創業教育的機會，這門課讓他理解研發之外的另一條道路，也讓他重新思考：成功的創新，除了資金，是否更仰賴團隊協作與市場理解？ 學生D最令人動容。她說：“ 會來選這門課，是因為對未來感到徬徨 ”。在這樣快速變動、AI與永續議題交錯的時代，年輕人對未來不確定，卻也因此更加渴望探索。她在課堂上首次接觸法規、行銷、營運等概念，也開始認真思考創業的可能與風險。 課程只是起點。它像一盞燈，在AI與跨域交會的時代，照亮學生從學術走向應用、從知識走向實踐的路。這些回饋提醒我們：人才培育不能停留在單一學科的深耕，而需要在課程設計中搭起跨領域的橋樑。讓學生在迷霧中，能找到自己的羅盤。   而在這堂課的最後一堂課結束時，我們也見證了一場跨世代的交匯。學生們並沒有像往常一樣匆匆離開教室，反而圍繞在我的周圍，有的靜靜聆聽我回覆其他人的職涯提問，有的排隊等候與我延伸討論，還有幾位主動留下聯繫方式。雖然我知道大多數學生往後未必會真的聯絡老師，但我願意相信，那一串聯絡方式，將化身為他們在未來探索中遇見迷惘時的一道護身符，提醒他們：你可以為自己活出獨特的設定，你不孤單。   我期盼這樣的課程，成為人才系統性培育的雛型。也期待更多...

      在生醫創新的路上，團隊往往高度關注技術開發與臨床驗證，卻容易忽略一項關鍵： 第一份專利草案（first filing draft） 其實就已經決定了你未來能否有效布局市場、擴大保護範圍，甚至提升估值與併購價值。 這不是法律文件的格式問題，而是整體商品化策略的起點。   初次專利申請不是結束，是戰略布局的開端 許多技術團隊一開始申請專利時，往往把重點放在「快點送出」、「先卡位再說」，但實際上，這個階段的策略思考比任何階段都重要。 以下是幾項不可忽略的核心策略考量： 如何在第一份草案中埋下後續延伸（extension）與分案（divisional）的空間 預留應對不同國家專利審查規範的彈性與文字描述 考量未來可能的產品線擴張、應用場景延伸與二次研發需求 特別是生醫產品的開發周期往往長達數年甚至超過十年，在真正上市銷售前，如何透過專利延伸保護至 2040 年甚至更久，是確保研發投資回收率（ROI）的關鍵。   從原始專利到價值疊加：一個實戰案例的啟示 某家生醫新創公司在初始階段就設計出靈活的 claims 架構與多國遞延布局計畫，經過數輪延伸申請與補強，最終其專利組合不僅覆蓋了原始應用，還涵蓋了製程改良、組合用法及數位延伸應用。 這樣的專利策略讓該公司在募資階段即展現高保護壁壘，更在後續技術授權與企業併購過程中獲得高估值，買家甚至明確指出「強專利組合是我們投資的主因之一」。   生醫團隊該怎麼準備？ 許多研發團隊雖對技術本身瞭若指掌，但在草擬專利時過度仰賴專利事務所，忽略了自身策略思考的角色。 以下是幾個建議： 1. 以產品線思維布局，而非單一技術點 別把專利當成技術「成果報告」，而要設想未來產品化的多種情境與可能應用。 2. 提早準備多國策略 不同法域（如 USPTO vs. EPO）對專利可接受的內容範疇與寫法有差異，初期就應有所規劃。 3. 為後續延伸與審查補件預留空間 讓原始草案有彈性，才能依照實際研發與商業進展，展開分案或申請補充項目。   專利不是護身符，是價值槓桿 對於每一個想要走出實驗室、真正落地的生醫團隊而言， 專利不只是保護創新，更是價值槓桿 。它能幫助你打開授權合作的談判空間，也能為投資人提供可量化的風險保障。 第一份專利草案，寫...