《生醫新創的雙重人格：從發表到商品化的分裂現象》
在台灣的生醫創新圈，你可能見過這樣的場景：一項技術剛獲國家新創獎，還登上頂尖期刊，卻在商品化過程中無疾而終。究竟問題出在哪？我們或許可以從「生醫新創的雙重人格」說起。 一邊是學術發表的邏輯，另一邊是商品量產的規則；這兩者在本質上截然不同。 學術發表強調創新、原創性與實驗室成果的展現，甚至可以在缺乏完整流程與標準化的情況下取得高度肯定；但商品化卻要進入製程設計、品質穩定、法規符合與市場需求驗證的長征。這不是學術論文的延伸，而是一個完全不同的戰場。 這種「雙重人格」現象導致許多技術一旦技轉出去，便無法成功走完商品化流程。製程不可控、關鍵原物料來源不穩定、無法進行量產良率查核等問題層出不窮。而技術原創團隊往往因缺乏商品化經驗，無法協助解決困境。 例如，一位熟悉技術研發的教授，帶領研究團隊花了三年時間打造出一款新型分子診斷平台，獲得了國際期刊刊登與國內多項創新獎項的肯定。然而，當技術轉授給法人或新創公司後，卻發現平台使用的原料來自國外手工配製、無穩定來源；製程中無法設計標準化品管點，也無法確保不同批次的一致性。最後，儘管技術概念極具潛力，仍因商品化門檻過高而黯然退出市場。 這樣的例子並非個案，而是結構性問題的縮影。學術體系的技術養成邏輯，與商品化的邏輯根本不同。前者重視創新性、論文發表與實驗可行性；後者關注標準化、重複性、製程穩定、法規與市場接受度。兩者缺乏對話橋樑，導致在技術轉譯過程中產生巨大斷層。 法規端與行銷端的思維差異，更加劇這種裂痕。主管機關重視的是風險控管與安全性，但市場與募資方卻在意產品亮點與差異性。若缺乏整合這兩端需求的策略角色（如 CEO/COO 或產品經理），技術就很可能陷入「好但無法落地」的困局。 需要完整的「商品化策略整合框架」 真正能走進市場的生醫創新，背後至少有三種策略的協同作戰： 製程策略（能不能穩定生產？） 法規策略（能不能順利查驗登記？） 行銷策略（能不能成功差異化並被認可？） 而推動這三者的，不是一個領域的能力，而是「跨域整合」的能力。 如果我們希望台灣生醫產業真正孕育出下一個台積電，不僅要強化技術研發，更要認清新創的雙重人格，並補上那條從創新到落地的橋樑。願未來的政策設計與創業生態系，能正視這個結構性問題，將資源導向那些真正能走到市場、服務病人的...